Zusammenarbeit als Zukunftsstrategie

Roald Muspach, Geschäftsführender Gesellschafter der Contas KG wird einen interaktiven Abend zum Thema „Warum Zusammenarbeit als Zukunftsstrategie sich gerade neu erfindet und dies klassische Unternehmen mehr verändert als alles bisherige zuvor.“ gestalten.  Der Impulsvortrag ist für Unternehmensvertreter*innen geeignet, die in etablierten erfolgreich Unternehmen arbeiten, aber wenn es um deren Kultur und Innovationsstärke geht, sich gern wie ein Start Up in Zukunft bewegen wollen. Wir erforschen gemeinsan und partizipativ wie sich der Personalbereich in seiner Zielrichtung und seinen Instrumenten immer mehr zum Transformationszentrum einer menschlichen Kultur der Zusammenarbeit entwickelt.

Ausführliche Antworten auf diese Fragen gibt es zum vierten Stammtisch RUND UMS PERSONAL am 24.09. in der Eisenhauer Bürokultur. Vorab haben wir den Referenten Roald Muspach von der Contas KG zum Gespräch gebeten.

Was steckt hinter der Contas KG?

Wir sind seit fast 20 Jahren hier im Bereich der Organisation, Strategie und Kulturentwicklung zu Hause. Man würde uns heutzutage wohl als Transformationsbegleiter für deutschlandweite Unternehmen bezeichnen. Im Unterschied zu klassischen Beratungsfirmen, die Antworten vorgeben, möchten wir unsere Kund*innen dazu befähigen, ihre eigenen Wege zum Erfolg zu finden.

Welche Rolle spielt dabei die Zusammenarbeit mit der Zukunftsstrategie?

Bisher waren Unternehmen eher geschlossene Clubs mit der Ansicht, dass alles, was sie tun, gut ist und alles, was andere tun, schlecht. Diese Ansichtsweise wird jedoch in dem heutigen Ecosystem nicht mehr funktionieren. Kund*innen und Partner*innen werden zum Teil der Kooperationskultur und der Strategieentwicklung sowie der Baustein der Entwicklung von neuen Lösungen. Darum ist es notwendig, völlig neue Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln, die zum Kern der Unternehmens- und Zukunftsstrategie werden.

Wie siehst so eine neue Organisationsform aus?

Statt eines Organigramms sollte man eher ein Dynamogramm sehen. Ein Dynamogramm bedeutet, dass man nicht in hierarchischen Statuskulturen Lösungen sucht, sondern man sucht nach einer Vernetzung. Daraus bildet sich ein Kreis, in dessen Zentrum der Kunde steht und um den Kreis herum kommen die Entwicklungs-, Kundenprojekte und die Enabler, die das alles erst ermöglichen, wie bspw. Controlling, Finanzen, People und Culture. Und ganz außen steht die Leitung. Wir haben ein radikal anderes Verständnis davon, was ein Unternehmen zusammenhält und wie es organisiert wird. Das bereitet viele Schmerzen bei erfolgreichen Unternehmen, die eine bestimmte Organisation mit all ihren Vorteilen gewohnt sind. In Zukunft werden diese Unternehmen eher auf Aufgaben, Teams, Kompetenzen und Rollenentwicklung bezogen sein, statt rein funktional orientiert zu sein.

Wer kann solche Entwicklungen vorantreiben?

Zuerst einmal muss man erkennen, dass sich etwas ändern muss, weil wir uns in immer komplexeren Prozessen bewegen und wir immer mehr Zeit in Abstimmungen mit Schnittstellen verschwenden. Veränderungen beginnen immer im Kleinen. Jeder, der mindestens fünf Mitarbeiter*innen zusammenbringen kann, kann sich die Frage stellen, wie in ihrem Unternehmen die Zukunft aussehen soll. Sie sollten sich fragen, wie sie ihre Zukunft gestalten wollen und welche Ideen sie haben. Das sind die zentralen Fragen, die sich ein Unternehmen oder ein Teilbereich des Unternehmens stellen sollte. Bei vielen wird das eine große Begeisterung hervorrufen. Wir möchten Initiativen stärken und diese vorstandsfähig präsentieren lassen. In diesem Zusammenhang entsteht eine Bewegung. Wir müssen im Personalbereich aktivistischer werden. Gerade im Personalbereich, der sich heute People and Culture nennt, kann man den Anfang machen. Genau dort sollte man sich fragen, warum es die Abteilung oder das Unternehmen in der Zukunft noch geben muss. Weiterhin sollte man sich fragen, wie das Unternehmen insgesamt attraktiv werden und sich nachhaltig zum Transformationszentrum entwickeln kann. Die bisherige Rolle des HR ist in keinster Weise ausreichend für die Transformation auf technologischer, gesellschaftlicher und kultureller Ebene. Es ist zukünftig keine Support-Funktion mehr, sondern die zentrale Enable-Funktion für moderne und eigenverantwortliche Organisationskulturen.

Inwiefern spielt das Thema Leistung hier mit hinein?

Leistung wird bisher mit Effizienz und dem Ergebnis verbunden definiert. Zukünftig geht es aber darum, nicht mehr allein Leistung als Effizienzmaßstab zu haben, um Prozesse zu optimieren. In einer sehr VUCA-getriebenen (VUCA = Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit) Welt geht es darum, sich dem Markt anzupassen. Wir müssen einen Raum schaffen, in dem sich Menschen kreativ und mutig gemeinsam bewegen können. ‚Fehler‘ ist dabei kein Begriff, der in der Leistungskultur vorkommt, sondern eher ‚Malus‘ (lat. für ‚schlecht‘). Daraus ergibt sich insgesamt die Frage, was für uns Leistung bedeutet. Ein Fallbeispiel wäre, wenn jemand bis 16 Uhr jemanden pflegt oder ehrenamtlich tätig ist. Was sagt dann die Führungskraft dazu? Ist das eine Leistung, die das Unternehmen unterstützen möchte oder zählt das in den Bereich Hobby und Freizeit? Der Leistungsbegriff ändert sich also mit dem, was der Mensch in seinem Wirkbereich erreichen möchte. Dazu gehört es bspw. auch sich einmal in der Woche intensiv weiterzubilden oder seine Familie ohne Stress zu umsorgen, ebenso wie ehrenamtliches Engagement oder die Pflege seiner Angehörigen. Das alles gehört zum Leistungsbegriff, der unmittelbar dem Unternehmen zugute kommt. Wir müssen zukünftig selbstbestimmt Mitarbeiter*innen zusammenführen, um ihre Kreativität einzusetzen. Und in dieses Konzept passt der Leistungsbegriff in seiner klassischen Bedeutung einfach nicht mehr hinein.

Welche Rolle spielen weiche, bspw. zwischenmenschliche, Faktoren in der Zukunft?

Weiche Faktoren sind ja solche, die effizienzgetrieben nur als Beifaktoren eingestuft werden. Trotz vieler Bemühungen im PE-Bereich werden sie nicht als zentral für den Wertschöpfungsprozess eingestuft. Der Wohlstand in Deutschland kam dadurch zustande, dass wir sehr gut immer wieder das Gleiche machen konnten, mit gewissen kleineren Abweichungen. Wenn wir aber immer mehr zu einer Art industriellen Manufakturökonomie oder auch Singularitätsökonomie werden, wird der Einzelne und dessen Wirkungsmöglichkeiten entscheidend. Das Individuum in all seiner Kognition und Lernbereitschaft wird von seinen Bedürfnissen angetrieben. Es gibt Bedürfnisse, die Emotionen – positive wie negative – wachrufen. Diese Emotionen können leidenschaftliche Innovatoren hervorbringen, aber das passiert nur, wenn das Führungspersonal sich darauf einlässt. Man muss also weg von einem Führungsverständnis, in dem es nur darum geht, ein konkretes Ziel zu erreichen. Natürlich müssen wir Ziele erreichen, aber in Zukunft werden die Mitarbeiter*innen aus der Strategie heraus ihre eigenen Ziele entwickeln. Die Führungskraft wird dadurch eine andere Rolle bekommen. Seine Aufgabe wird eher die eines Coaches oder Teammasters sein, der das Team fragt, ob es an irgendetwas fehlt, um sich wohlzufühlen. Ich denke, in Meetings sollte man am Anfang einfach mal fragen: „Wie fühlt ihr euch und wie geht es euch bei uns?“ Und auch wenn du deinen Arbeitsplatz am Ende des Tages verlässt sollte man fragen: „Mit welchem Gefühl gehst du jetzt raus?“ Das macht eine emotionale, gesunde, nachhaltige Führung aus. Wir fokussieren uns dabei auf die Bedürfnisse, die der Mensch hat. Das ist auch Ausgangspunkt der gewaltfreien Kommunikation, mit der Zuwendung und Wertschätzung zum Ausdruck gebracht werden können. Die Führungskraft ist diejenige, die die Mitarbeiter*innen befähigt, damit diese in der Lage sind, gemeinsam mit ihrer hohen Eigenverantwortung neue Lösungen anzubieten.

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Es gibt sieben Plätze zu vergeben. Schicke für die Anmeldung bitte eine kurze Mail mit Deinem Namen an post@effektrausch.de.