Was auf uns zukommt – irgendwas mit Transformation

Zum nächsten „Rund ums Personal“ Stammtisch am 23. Juni 2020 gewährt Dr. Stefan Fuchs von staffadvance einen Einblick in seine Arbeit. Wir widmen uns an dem Abend dem Thema „Was auf uns zukommt – irgendwas mit Transformation“. Im Interview hat er uns bereits vorab einen Einstieg ins Thema gegeben.

Wer bist du und was macht staffadvance?

Staffadvance habe ich vor 15 Jahren gegründet. Mittlerweile sind wir 3,x Menschen. Wir unterstützen Unternehmen beim Weg in die Digitalisierung, außerdem bei Themen wie Teamcoaching, Zukunftsfähigkeit und Führungsfeedback. Ich selbst bin systemischer Organisationsberater und Teamcoach. Das heißt ich arbeite – und sehr, sehr gerne – mit Gruppen. Dabei geht es immer darum, wie das System eigentlich funktioniert, was passend und dyfunktional ist, und wie kann man das soweit verändern, dass es wieder gut funktioniert. Ein gut funktionierendes System erkennt man daran, dass es den Leuten gut geht, es sich für sie stimmig anfühlt und dass es natürlich auch leistungsfähig ist. 

Wir haben uns zum Thema gesetzt, über Transformation im HR-Bereich zu sprechen. Um das machen zu können: Was ist denn eigentlich Transformation?

Ich fange mal an mit dem Begriff Veränderung. Bei Veränderung ist es immer so: Was dabei rauskommt, wo man sich hin entwickelt, das ist weitgehend beschreibbar, das hat man oft selbst in der Hand. Bei der Transformation bewegt man sich viel mehr in unbekanntem Land, wo noch keiner gewesen ist, was nicht beschreibbar ist und wo man sich in einem völlig neuen Setting bewegt. Ein, meiner Meinung nach, eindrückliches Beispiel ist der Sprung vom Festnetztelefon zum Mobiltelefon. Das ist eine technologische Veränderung. Vorher konnte man an fixen Orten telefonieren. Dann gab es eine neue Eigenschaft, man konnte nun mobil telefonieren. Demgegenüber ist der Sprung von Mobiltelefon zum Smartphone eine Transformation, keine Veränderung. Denn jetzt „ertrinkt“ die Möglichkeit zu telefonieren in einem Meer von Apps  und wird geradezu an den Rand gedrängt. Es entsteht ein ganzes Ökosystem von Anbietern, Dienstleitern und Möglichkeiten. Und das ist ein schönes Beispiel, was Veränderung und was Transformation ist. Das eine war zuvor beschreibbar, das andere eine Reise, die man nicht vorher bestimmen konnte.

Befindet sich HR daher in einer Veränderung oder in einer Transformation und warum?

Ich glaube die Organisationswelt, unsere Arbeitswelt befindet sich in einer Transformation. Und das hat Auswirkungen auf den Personalbereich. Ja, warum? Unsere ganze Gesellschaft ist in einer Transformation. Es läuft im Zeitraffer ab. Manche Organisationen und HR-Abteilungen erleben im Zeitraffer Digitalisierung seit dem Zeitpunkt des Lockdowns. Innerhalb von zwei Tagen waren einige Home Office-fähig und andere haben es bis heute nicht geschafft. Und in den meisten Bereichen ist diese Transformation aber nicht so extrem zeitdicht und dadurch nicht so wahrnehmbar. Aber das was ja oft benannt wird, die Megatrends – Digitalisierung, die Veränderung der Arbeitswelt durch demografische Veränderungen, … – das bewirkt Transformation. Auch Themen wie die Klimakrise und Nachhaltigkeit werden noch viel stärker Treiber sein. 

Bei einer Transformation wissen wir nicht wie die neue Welt aussieht. Aber welche Chancen siehst du für HR?

Ich fange mal so an. Wo steht die Organisation? HR ist ja davon nicht losgelöst, es ist ein Teil von Organisation. Wo Organisation steht oder stehen könnte, ist eine Möglichkeit. Es ist eine Möglichkeit, weil die wahrgenommen werden kann, gestaltet werden oder vorbeilaufen gelassen werden. Die Möglichkeit für eine Neuorientierung. Es gibt viele Organisationen, die regelrecht danach hecheln in den vor-Corona-Status zurückzukommen. Dieser wird aber nicht wiederkommen. Und jetzt ist die Möglichkeit für den Moment der Transformation, wo man eine Organisation bewusst und gezielt umgestalten kann. Die Voraussetzung dafür ist aber, wahrzunehmen, was gerade mit uns passiert. Das eine ist, dass ein riesiger Schritt Richtung Digitalisierung vor sich geht. Organisationen haben im Home Office erlebt, was das für technische Herausforderungen sind und wo Zusammenarbeit geschieht und welche Herausforderungen es für Führung gibt. Die Führungskraft kann nicht mehr so genau kontrollieren, was ihre Mitarbeiter*innen machen. Und ein weiterer Aspekt ist Agilität. Viele Organisationen haben Agilität erlebt. Und das hat häufig bedeutet, bisherige Regeln und Üblichkeiten beiseite zu schieben und zu sagen, „wir probieren und gestalten jetzt“. Und das wird in der Gesellschaft auch gemacht. Beim Lockdown wurde auch nicht geguckt, ob wir die passenden Gesetze dafür haben. Wir haben es gemacht und dann geguckt, wie es passt. Diese beiden Aspekte, dieser Sprung und das Wahrnehmen, was das mit uns macht, wenn wir das wertschätzen, genau hingucken und reflektieren, das ist eine riesige Chance. Denn hier findet Transformation statt. Das können in erster Linie Personalabteilungen machen, in dem sie Raum geben, Plattformen und Formate anbieten, dass Menschen, die wichtig sind für Organisationen, auch reflektieren – was passiert gerade mit uns? Ich möchte betonen, das ist eine Möglichkeit. Die kann man wahrnehmen oder einfach vorbeirauschen lassen. 

Du hast gerade gesagt, dass Führungskräfte aufgrund der Situation weniger kontrollieren können. Welche Möglichkeit liegt darin ganz konkret?

Führungskräfte, die bisher sowieso agil und in der Transformation aktiv waren, haben es jetzt einfacher. Es gibt Raum für Beziehungen, weil die Mitarbeitenden viel mehr in die Verantwortung gehen. Sie treffen im Home Office selbst Entscheidungen, stimmen sich untereinander ab, kommunizieren netzförmig mit Kollegen und nicht sternförmig auf die Führungskraft. Führungskräfte, die bisher sehr sternförmig kommuniziert haben und alles über sie laufen musste, die also tendenziell kontrollierend unterwegs waren, deren Mitarbeitende eine Absicherungsmentalität angenommen hatten und sehr hierarchisch unterwegs waren, die haben es jetzt richtig schwer.

Selbst die Leute, die es jetzt richtig schwer haben – wo kann man da ansetzen?

Du hattest noch nach der Rolle der Personalabteilung gefragt. Hier ist es wichtig, in guten, geeigneten Formaten zu reflektieren und wahrzunehmen, was mit uns passiert. Beispielsweise wäre kollegiale Beratung, moderiert von Leuten, die das auch können. Wenn eine Führungskraft berichtet, dass Mitarbeitende nicht in die Verantwortung gehen, die ihnen gegeben wurde und Mitarbeitende ihre Aufgaben nicht erfüllen, kann eine autoritäre Führungskraft schnell sagen, „die gehen nicht in die Verantwortung“. In einer kollegialen Beratung könnte man das systemisch angucken und die Frage stellen, was die Führungskraft selbst getan hat, dass die Mitarbeitenden nicht ihre Rolle wahrnehmen. So kommt man sehr schnell zu den bisherigen, alten Rollenmustern. Viele Führungskräfte agieren mit einer Mikrosteuerung: sie vergeben Aufgaben und Mitarbeitende erfüllen sie. Der Gegensatz dazu ist, den Mitarbeitenden nur einen Rahmen vorzugeben. „Wir brauchen das und das, mach!“. Da müssen natürlich beide Seiten miteinander lernen. Das wäre ein Format, wie Personalabteilungen damit umgehen und unterstützend eingreifen können. Und gleichzeitig weiß ich, ich erlebe es bei meinen Kunden, dass es heißt „wir haben keine Zeit, wir haben keine Zeit“. In so einer Phase ist es wichtig, an bestimmten Momenten auch auf die Bremse zu treten, damit Raum geschaffen wird für Reflektion und damit man nicht in endlosen operativen Hektik-Schleifen verharrt. 

Welche Rolle spielen dabei Gefühle und Emotionen?

Aus meiner Sicht eine sehr zentrale. Wir haben immer Gefühle – in jedem Moment fühlen wir uns irgendwie. Und wir können das als Potential nutzen oder es bleiben lassen. Im Arbeitskontext ist es sehr weit verbreitet, das zu ignorieren und nicht als Potential zu nutzen. Das finde ich schade, weil da etwas verloren geht. Oft fehlt es uns an Begriffen oder Sprache. Gerade, wenn man sich in einen Bereich begibt, in dem man noch nicht war, so wie die Transformation, fehlen uns oft Begriffe und Sprachbilder. Auch den Wortgewandten. Da kann es z.B. hilfreich sein, an einer bestimmten Stelle der Diskussion zu fragen und hinein zu spüren, ob das Gefühl von Stimmigkeit in der Runde da ist. Das Gefühl als Potential kann man nutzen, um zu erkennen, dass es für drei Leute stimmig ist und es einem in der Gruppe noch an etwas fehlt. Dann kann die Diskussion weitergehen mit der Suche nach dem Fehlenden. Und dieser Check hat vielleicht eine Minute gedauert und ist nicht vernebelt von längeren Diskussionen.

Wenn ich mich in das Mindset eines relativ klassischen Unternehmens hineinversetze, da klingelt es mir in den Ohren und mir stellt sich die Frage „Wie kommen wir noch zum Ziel, wenn jeder seinen Senf dazu gibt?“. Wie kommt man zu einem Konsens, wenn alle gehört werden?

Wer sagt denn, dass alle gehört werden müssen? Das Relevante muss gehört werden. Wenn es z.B. darum geht, einen Prozess neu zu organisieren, weil Kundenkontakte und Absprachen online stattfinden sollen. Dann muss ich alle Personen mit Betroffenheit und Feldkompetenz zusammenbringen, also eben nicht alle. Dabei ist immer zu beachten, dass ein partizipativer Prozess mehr Zeit braucht als ein Einzel- oder Zwei-Leute-Prozess. In einer Gruppe entsteht natürlich immer viel mehr Energie. Und oft ist auch die Qualität des Ergebnisses einer Gruppe viel besser als von ein oder zwei Personen.

Du hast gesagt, dass es jetzt eine wunderbare Zeit ist, in die Transformation zu gehen, bzw. viele mitten drin sind und jetzt der Moment für Reflektion ist. Du bist auch Geschäftsführer. Was hast du denn festgestellt und in der Organisation verändert?

Mir fallen spontan zwei Dinge ein. Zum einen hatte ich bisher das Denkmodell, dass bestimmte Dinge wie Coaching oder Arbeit mit Gruppen eigentlich nur in Präsenz geht. Und jetzt habe ich zwangsläufig erlebt und gestaunt, dass online sehr viel möglich ist. Ich weiß nach wie vor, dass nicht alles geht, aber es ist viel möglich. Insbesondere, wenn nur zwei bis vier Leute involviert sind, ist ganz viel machbar. Das Zweite ist, dass wir uns gleich nach dem Lockdown – ich habe da zwei Tage gebraucht um aus meinem Schock  hervorzukommen – zusammengesetzt, unsere Produkte auf den Prüfstand gestellt und uns gefragt haben, welche Produkte nachgefragt werden in Zukunft und wie stark. Wir haben die Prioritäten innerhalb der Produkte hinterfragt. Und ebenso die Auswirkungen auf Gestaltung, Formulierung und Inhalte der Produkte. Müssen wir die verändern und was heißt das für Kunden und Kooperationsbeziehungen. Dabei hat sich zwangsläufig ergeben, dass wir unser Wertangebot angepasst und geschärft haben. Und zwar sartizipativ, so dass alle ihren Senf dazu geben konnten (lacht). Das war eine angespannte und spannende Konstellation, denn da passierte was mit uns als Team und mit der Transformation jedes Einzelnen. Für die  Mitarbeitenden wurden dabei bisherige Themen ganz anders anschlussfähig. Sie passten plötzlich ganz anders ins Setting rein. Ein Beispiel, damit das nicht so abstrakt bleibt: Es gibt einen Kollegen, der zukünftig viel mehr in die Beratung gehen soll. Ich habe bisher immer gebetsmühlenartig auf eine seiner persönlichen Schwächen hingewiesen – bisher erfolglos. Und jetzt hat sich gezeigt, dass er in der neuen Konstellation eher bereit ist,  an dieser Schwäche zu arbeiten. Das ist nur durch das erforschen unserer Transformation möglich geworden.

Ein Wort in deiner ersten Antwort hat mich begeistert: Zukunftsfähigkeit herstellen. Kannst du dazu noch ein paar Worte sagen? 

Ich glaube, dass wir in der Gesellschaft in deisem Prozess bereits drin sind und die Organisationen jetzt in einen Strom kommen, wo das Nachdenken über Zukunft ganz anders stattfinden muss. Bisher war der Blick in die Zukunft ganz stark von Prognosen geprägt. Der Umsatz vom letzten Jahr mit Umsatzerwartungserhöhung wurde zum Beispiel ins nächste Jahr prognostiziert. Es gab immer Erfahrungen, dass manche Dinge funktionieren oder nicht. Und Ideen wurden übernommen – wenn es da und da funktioniert, dann vielleicht auch bei uns. Auch das ist eine Prognose. Und das funktioniert nicht mehr. Die Gesellschaft und Organisationen kommen in einer Phase, wo die Zukunft nicht mehr vorhersagbar ist. Die Basis für Prognosen ist weg. Und dafür braucht es auch Begriffe. Unsere Fähigkeit Entscheidungen zu treffen, muss mit der Einsicht einhergehen, dass unsere Welt nicht kompliziert und auch nicht komplex ist. Sie ist chaotisch. Und das verändert Entscheiden sehr deutlich. Bei einer Entscheidung im komplizierten Kontext muss ich mich hinsetzen, analysieren und eine Methode finden. Das wäre zum Beispiel eine Expertenentscheidung. Entscheiden im komplexen Kontext heißt, mehrere Experten müssen das gemeinsam tun. Entscheiden im chaotischen Kontext heisst, auch mehrere Experten haben zu wenig Daten und Methoden, um belastbare Vorhersagen und damit Entscheidungen zu treffen.  Das muss ich erstmal verarbeiten. Wenn ich mich in einer chaotischen Situation befinde, dann weiß ich, alles, was ich entscheide, ist nur ein Versuch, ein Prototyp. Ich muss also bereit sein, in einer irren Geschwindigkeit zu entscheiden, auszuprobieren, zu revidieren und nachzuentscheiden. Am Beispiel des Umgangs der Regierung mit der Corona-Pandemie: Virologen sagen, „so und so ist es aus unserer Perspektive“, aber entscheiden müssen die Politiker. Es gibt aber eine Menge Leute, die sagen, weil Virologen es so und so bewerten, müssen wir es genau so tun. Das würde aber bedeuten, dass es nur eine Perspektive gibt. Diese Multiperspektiven einzubeziehen, ist unumgänglich. Und das ist für das Entscheidungsverhalten eine völlig neue Welt.

Was ist dir zum Thema Transformation noch wichtig? 

Ich denke zu dem Thema gehört auch ein ganzes Stück Systemdemut. Um gewahr zu sein, dass wir als Organisation ein Teil eines größeren Systems sind und dass wir selbst nur ein Element dieses Systems sind. Wir können daran nur ganz wenig beeinflussen, weil es zu viele andere Elemente gibt. Wir sind da extrem verletzlich. Aber dieses Anerkennen von Verletzlichkeit ist ein ganz wichtiger Teil der Transformation. Wir haben es nicht mehr in der Hand.

Was kann ein Weg sein, mit der Verletzlichkeit umzugehen?

In Organisationen kann ein guter Umgang sein, zu lernen, in längeren Szenarien zu denken. Also was sind mögliche Zukünfte. Dann kann man Entscheidungen so robust treffen, dass sie mehreren möglichen Zukünften standhalten können. Für Investitionen beispielsweise bedeutet es, dass die viel kürzer getroffen werden müssen. Ein Szenario für die Automobilindustrie zum Beispiel wäre, es geht weiter wie bisher. Das und das sind die Kapazitäten für die Produktion von E-Autos und die Bundesregierung taktet die gesetzlichen Rahmenbedingungen, CO2-Auflagen ustw. genau darauf aus. Voraussetzung ist, dass die Lobbyarbeit genauso wirkmächtig bleibt wie bisher. Das zweite mögliche Szenario ist, dass die Automobilindustrie den Zugriff auf die Politik verliert. In der Gesellschaft könnte dieser Zugriff schlichtweg nicht mehr akzeptabel werden und dann entsteht ein ganz anderer Druck. Ein drittes Szenario ist, dass ganz viele Länder in der Welt anfangen zu sagen, dass ab 2025 nur noch E-Autos verkauft werden dürfen. Durch die Exportabhängigkeit hat das sofort radikale Auswirkungen auf die Industrie. Das ist Denken in Szenarien. Ich glaube, dass dieses Denken für große wie auch kleine Unternehmen wichtig ist. Bei kleineren ist es denkbar, dass sich mehrere zusammenschließen und man sich in einem Workshop zusammensetzt, um Szenarien zu entwickeln. So kann man sich auf die Transformation einstellen.

Du möchtest dabei sein?

Die Veranstaltung findet am 23. Juni ab 19 Uhr online statt. Alle Details zum Event findest du hier.