Macht die evolutionäre Veränderung Change Management überflüssig?

Rolf Irion wird den nächsten ‚Rund ums Personal‘-Stammtisch am 21. Januar zum Thema ‚Macht die evolutionäre Veränderung Change Management überflüssig?‘ anleiten. Wie gewohnt geht es an dem Abend wieder 19 Uhr in der Eisenhauer Bürokultur los. Vorab hat er uns über seinen Weg zur Agilität berichtet und erklärt, was hinter seinem Thema steckt.

Woher könnte dich die Personalszene in Leipzig kennen?

Die meisten kennen mich in Leipzig vor allem über das monatliche Agile MeetUp und das einmal jährlich stattfindende Agile BarCamp. Vielleicht war ich sogar der Initiator dieses kleinen, agilen Ökosystems, das bestimmt noch nicht fertig ist, aber das viele Leute zusammenbringt.

Wie bist du zum Thema Agilität gekommen?

Als ich 1996 angefangen habe zu arbeiten, kannte ich das nicht und auch niemand in meiner Firma. Wir hätten es aber damals schon dringend brauchen können. Wir haben SAP-Projekte gemacht und wollten in diesen prozessorientiert arbeiten. Die Idee mit crossfunktionalen Teams kam uns zu diesem Zeitpunkt nicht. Ich habe eine klassische Managementausbildung gemacht und als ich an meinem vermeintlichen Karriereziel angelangt und Geschäftsführer einer Softwarefirma mit 20 Leuten war, haben wir nur zwei Jahre später schon begonnen die Kurzarbeitsanträge auszufüllen. Unsere Rechnungen haben ergeben, dass wir in etwa 6 Monaten das Geschäft schließen müssten. Was ich an diesem Punkt schweren Herzens erkennen musste, war, dass ich keine Ahnung von Innovation und Neuproduktentwicklung hatte. Obwohl ich an einer renommierten Business School war und international ausgebildet bin, habe ich nur gelernt, mit dem umzugehen, was schon vorhanden ist und was funktioniert. Genau das war aber in dem Moment überhaupt nicht gefragt.

Wie hast du die Kurve bekommen?

Ich musste mir eingestehen, dass ich das mental nicht mehr lange durchhalten können und wollen würde. Irgendwann hat unser erfahrenster Entwickler eingestanden, dass agiles Arbeiten in der Realität vollkommen anders aussieht als unsere Produktentwicklung und dass wir uns unbedingt Scrum ansehen sollten. Eines Tages war ein Coach für ein Managementtraining für mich und zwei Kollegen zum Thema Scrum bei uns. An dem Tag hat es bei mir Klick gemacht und ich habe mich gefragt, warum ich damals nicht schon bei meinen SAP-Projekten damit gearbeitet habe, da das vieles erleichtert hätte. Wir haben beschlossen, das umzusetzen und das hat uns gerettet – sowohl die Arbeitsplätze als auch meine Gesundheit. Ich hatte mich zwischenzeitlich für 4 Monate aus der Firma zurückgezogen, war aber weiterhin angestellt. Zurückgekommen bin ich als Geschäftsführer und Product Owner. Letzteres war für mich etwas ganz Neues. So ging es noch 4 Jahre weiter. Als Geschäftsführer ging es für mich alle 2 Jahre in die Neuverhandlung und als diese anstand, habe ich gemerkt, dass die Freiheiten und das angemessene Gehalt mich trotzdem nicht davon abgehalten haben, an dem Vertrag herumzuzocken. Ich habe auch gemerkt, dass sich die Inhaber darauf nicht einlassen würden. Auf dem Weg nach Hause habe ich mich irgendwann auf der Autofahrt gefragt, was ich denn eigentlich will. Ich bin auf die Antwort nicht direkt bei der ersten Autofahrt gekommen, aber auf einem der Heimwege hatte ich einen weiteren Klickmoment und mich gefragt, was die Inhaber mir nehmen könnten. Ich habe den Titel des Geschäftsführers getragen, wobei mir der Titel nicht so wichtig war wie die damit verbundenen Freiheiten. Andererseits könnte man auch zu jedem Zeitpunkt entlassen werden. Ich habe die Gestaltungsfreiheiten sehr geschätzt. Das Produkt hätten sie mir nehmen können, da ich schon fast satt von dem Thema war. Als ‚echter‘ Product Owner hätte ich aber viel mehr um mein Produkt kämpfen müssen wie eine Löwin für ihr Löwenbaby. Dazu wäre ich aber nicht bereit gewesen.

Was kann ich mir unter deinem Thema ‚Macht die evolutionäre Veränderung Change Management überflüssig?‘ vorstellen?

Wir könnten als Unternehmen die Idee haben, sowohl Menschen als auch Veränderungen managen zu müssen. Über meine agile Reise habe ich aber festgestellt, dass beides falsch ist. Es ist sogar ziemlich sicher falsch, Menschen in der Wissensarbeit zu managen. Diese Leute können sich selbst managen, wenn man ihnen den richtigen Rahmen gibt. Sie werden sich in jedem Fall so verhalten, wie das System es zulässt und Dinge tun, die belohnt werden und Dinge nicht tun, die bestraft werden. Sie werden die Grenzen akzeptieren, die vorhanden sind. Auf der anderen Seite gibt es innerhalb der Organisation viel Arbeit, die man durchaus managen sollte.

Beim Change Management verhält es sich ähnlich. Die bestehenden Modelle mögen dabei alle ihre Berechtigung haben, aber letztendlich stellt sich die Frage, wie viele Change Projekte Organisationen im Jahr machen können, bei der damit einhergehenden Komplexität. Ist Change überhaupt ein Projekt, sodass man es managen kann? Nicht nur die Arbeit, die wir tun, ist komplex, sondern Organisationen sind Organismen, die dadurch ebenfalls komplex sind. Daher sind die Dinge schwer zu managen, da ich nicht wissen kann, wie die Dinge sich entwickeln werden. Selbst wenn ich mich mit anderen Organisation und deren Vorgehensweisen vergleiche, muss das nicht in meiner auch funktionieren. Daher ist eine agile Arbeit in kleinen Schleifen erforderlich und ich muss Dinge ausprobieren. Für Ziele braucht es realistische Zwischenschritte und ich muss mich immer wieder fragen, was mich aktuell davon abhält diese Schritte zu gehen und diese Blockaden zu lösen. Agilität mündet am Ende auch in Selbstorganisation. Veränderung wird in der vernetzten Organisation ganz außen passieren. Menschen werden im Idealfall selbst erkennen, wann sie sich als Team verändern müssen. Auch in diesem Fall sind Schritte erforderlich, um diese Veränderung umzusetzen, aber das ist eine andere Arbeit als das, was klassisch unter Change Management verstanden wurde.

Wie kann ich als Geschäftsführer*in die ersten Schritte gehen?

Mann muss es einfach machen. Für den ersten Schritt braucht es noch gar nicht ein komplett agiles Mindset. Dave Snowden, der vor allem für sein Komplexitätsmodell bekannt ist, hat mal gesagt, dass sich das Mindset erst durch die Praxis entwickelt und nicht umgekehrt. Wenn man das erste Mal mit einem Auto fährt, konzentriert man sich viel mehr auf die einzelnen Abläufe wie blinken, schalten, in den Spiegel schauen und ich muss mir das immer wieder mantrisch vorsagen, aber 5 Jahre später werde ich einfach nur Auto fahren, da ich die Haltung eines/r guten Autofahrers/-in angenommen habe. Ich werde natürlich immer noch in den Spiegel gucken, schalten und blinken, muss mir das aber nicht mehr vorsagen. Insbesondere in Stresssituationen fällt es schwer, wenn etwas noch nicht ins Mindest übergegangen ist. Das lässt sich sowohl auf Autofahrer*innen als auch auf Manager*innen übertragen, die unter Druck in alte Verhaltensmuster zurückfallen.

Im Arbeitsalltag häufen sich schnell Überstunden an und man muss sich an einem gewissen Punkt fragen, wie lange man 60-Stunden-Wochen oder Ähnliches durchhalten kann. Selbst wenn ich das physisch stemmen kann, was bleibt dabei noch auf der Strecke? Was macht mein Hobby, meine Familie, meine Weiterbildung, meine Erholung und meine Horizonterweiterung? In der agilen Welt habe ich gemerkt, dass mir Führung noch nie so viel Spaß gemacht hat. Ich musste noch nie so wenig tun, um so viel zu erreichen. Für mich war das, wie ein Teil eines Schwarms zu sein, der möglicherweise durch seinen Flügelschlag, der etwas mehr nach links geht, dafür sorgt, dass auch die anderen etwas mehr links fliegen. Vorher haben alle nur das gemacht, was sie wollten und wenn ich etwas delegiert habe, kam es garantiert wieder mit einem noch größeren Problem auf meinen Schreibtisch zurück.

Du möchtest dabei sein?

Die Veranstaltung findet am 21.01 ab 19 Uhr in der Eisenhauer Bürokultur statt. Alle Details zum Event findest du hier.