Sabine Synnatschke zu Change Management, Transformation und Digitalisierung in der Krisenzeit

Die Gesundheitsbranche erlebt die Corona-Krise aus einer unmittelbaren Perspektive mit. Sabine Synnatschke reflektiert im Interview die letzten Wochen der Mitarbeitenden des Uniklinikums Halle und spricht über Chancen, Herausforderungen und menschliche Nähe in dieser besonderen Zeit.

Sabine, bitte stell dich kurz vor und verrate uns, wo du angestellt bist und was du dort tust.

Hallo, liebes Effektrausch-Team. Mein Name ist Sabine Synnatschke, ich arbeite seit knapp zehn Monaten in der Uniklinik Halle und begleite dort den Bereich des Patienten- und Belegungsmanagements. Ich darf zu meinem Team 87 Personen unterschiedlichster Natur zählen. Gemeinsam versuchen wir alles rund um den Dienstleitungsgedanken im Sinne des Patienten zu generieren.

Eure Website wirkt sehr klassisch. Wie gestaltet sich eure Unternehmenskultur generell und wie hinsichtlich der Corona-Maßnahmen?

Die Unternehmenskultur ist sehr klassisch und hierarchisch, wie man es in unserer Branche sehr oft findet. Wir haben einen ärztlichen Direktor, einen pflegerischen und einen kaufmännischen Vorstand und einen Dekan, der für den Bereich Forschung und Lehre verantwortlich ist. Bei uns herrscht der Silo-Gedanke noch sehr stark vor. Das heißt, dass jeder Bereich ein entsprechendes Team unter sich hat und die Bereiche sich untereinander einig sein müssen, wo das Ziel hinführen soll. Da hat man es in Unternehmen als Vorstand leichter.

Ihr seid als medizinische Einrichtung sehr direkt von der Corona-Krise betroffen. Wie war es als das Thema zum ersten Mal präsent wurde und welche Herausforderungen haben sich angeschlossen?

Hinsichtlich der ersten Hochrechnungen und Prognosen wurde uns klar, dass wir Probleme bekommen würden alle Patienten zu behandeln, wenn die Pandemie im erwarteten Ausmaß eintreten sollte. In kürzester Zeit erweiterten wir unsere Intensivpflegekapazitäten von Mitte 60 auf knapp 200. Neben der Ausschöpfung und Aufstockung der technischen Ausstattung ermöglichten wir außerdem eine komprimierte Weiterbildung unseres Pflegepersonals. Die Arbeit an Intensivbetten bedarf spezieller Voraussetzungen. Konkret bedeutet das, dass wir unsere examinierten Pflegekräfte in Schulungen, die fünf Tage bis vier Wochen dauerten, für die unterstützende Tätigkeit in der Intensivpflege fit gemacht haben. Die eigentliche Zusatzausbildung dauert zwei Jahre. Man konnte in Ländern wie Italien oder Spanien ein mögliches Ausmaß beobachten. Wir wussten, dass wir jede einzelne Fachkraft brauchen würden sobald das Virus in Deutschland ankommt. Darum entschieden wir, unser Personal so gut es der zeitliche Rahmen eben zuließ, weiterzubilden. Als es soweit war, fuhren wir außerdem unser komplettes elektives Geschäft runter. So konnten wir uns ausschließlich für die Behandlung von Covid-19 bereithalten.

Es gibt in jeder Stadt einen Pandemie-Plan. In Leipzig sieht dieser beispielsweise vor, dass die großen Kliniken Anlaufstelle für die betroffenen Patienten sind. Die anderen Kliniken sollen Notfälle und andere nötige Behandlungen kompensieren. In Halle ist dieser Plan anders. Hier sind die kleinen Häuser für die Covid-19-Patienten zuständig. Die großen Einrichtungen, so wie wir als Universitätsklinikum, behandeln die schweren Fälle, die eine Intensivpflege benötigen. Dazu zählen zum Beispiel Blutaustausch oder Beatmung. Außerdem halten wir das Kerngeschäft am Laufen. Notfälle und nicht verschiebbare Eingriffe zum Beispiel.

Das waren unsere ersten Schritte. Der Austausch unter den verschiedenen Kliniken hat dabei sehr gut funktioniert. Der Informationsfluss war dabei grundlegend. So wurde mitgeteilt, welcher Bereich bei den Kollegen überlastet war oder geschlossen wurde und welche Patienten somit in die restlichen Häuser verwiesen wurden. Die Konkurrenzsituation konnte ausgeblendet werden und wir arbeiten effektiv Hand in Hand.

Wie konnten diese schnellen Veränderungen in einer sonst sehr hierarchischen Unternehmenskultur ermöglicht werden?

Als es wirklich in die Krise ging, hat man das Silo-Denken komplett eingestellt. Es entstand ein Miteinander unter den Teams und den sonstigen Berufsgruppen. Im Krankenhaus gibt es schließlich viel mehr als Ärzt*innen und Pflegepersonal. Diese Veränderung war sehr bewegend.

Die Fachgruppe Behandlungskapazitäten habe ich intern selbst geleitet. Wir haben uns sowohl in managementbezogenen wie auch in medizinischen Vorstellungen ergänzt und die Pflege aktiv miteinbezogen. Solche Entscheidungen teilweise innerhalb eines Tages zu treffen, wäre sonst undenkbar gewesen. Diese Dynamik hat mich sehr positiv überrascht und beindruckt. Was ich schade finde ist, dass die alte Kultur bereits wieder zurückkehrt.

Gibt es Stimmen, die sagen, dass sie diese alte Kultur nicht mehr wollen?

Ja, von diesen Stimmen gibt es viele. Doch wir leben in einem System, in dem diejenigen, die Veränderung und Bewegung als Chance nutzen möchten, nicht erhört werden. Das betrifft aktuell auch mich und ich habe damit sehr zu kämpfen. Wir haben eine neue Dynamik entwickelt – VPN-Zugänge gelegt, Skype-Konferenzen eingeführt, Rechnungen in kürzester Zeit online gestellt, ja, wirklich einen Paradigmenwechsel sondergleichen geschafft. In der letzten Chefärztekonferenz habe ich mich für die außergewöhnliche Zusammenarbeit, für den wertschätzenden Umgang und auch den Spaß der letzten Wochen bedankt. Wenn auch nur die Hälfte dieser Dynamik es in die nächste Zeit schaffen würde, wäre schon so viel verändert.

Ich höre bei dir auch viel kämpferischen Willen heraus. An was glaubst du, wenn du deine Arbeit machst?

Das frage ich mich immer wieder. Ich habe einen horrenden Erfahrungsschatz. Ich beschäftige mich unglaublich viel mit Menschen und damit, was sie antreibt. Ich habe in meinem Team Personen, die über sich hinauswachsen. Und für sie stehe ich hinter meinen Aussagen. Und dafür bekomme ich viel positives Feedback. Dass ich fachliche Kompetenz und Menschlichkeit verbinde, wird von meinem Team sehr geschätzt. Ich bin nicht allwissend, ich habe kein Medizinstudium – aber ich habe Expertise, die ich gern einbringe. Aber erst miteinander sind wir stark. 

In vergangenen Wochen haben wir Schicksale miterlebt. Patient*innen, die uns anflehen oder Geld anbieten, um auf der Warteliste für ihre OP weiter oben zu stehen. Patient*innen, die weinen und verzweifelt sind, weil sie Schmerzen haben und Hilfe erbitten. Patient*innen, die psychisch an eine Grenze gelangen und weder ein noch aus wissen. An diesem Punkt können wir als Krankenhaus mit Qualität überzeugen. Machtspiele, wer kann wen lenken, das ist da fehl am Platz. Das treibt Mitarbeitende von uns weg. Menschen, die im Gesundheitswesen arbeiten zeigen riesigen Einsatz. Sie werden jeden Tag an ihr Leistungsmaximum getrieben und trotzdem handeln sie im Sinne der Patient*innen. Und darum stehe ich jeden Tag auf und mache Überstunden und schätze meine Leute. Mir holt es vor Augen, dass ich genau deswegen Gesundheitsökonomie studiert und nebenberuflich einen Master in Personalmanagement absolviert habe. Unser Team reicht von Analphabet*innen bis zu Akademiker*innen. Ich kommuniziere mit Ministerien und Gremien. Trotzdem die ganze Range zu bedienen und zu versuchen, den richtigen Ton zu treffen und mir dabei treu zu bleiben, ist ein Tanz, den ich jeden Tag übe. 

„Wir haben hier eine Führungskraft, die nicht spurt. Und die muss eingenordet werden.“. Mit diesen Worten wurde ich zum nächsten Personalgespräch eingeladen. Kannst du dir vorstellen, was das mit meiner Motivation macht? Es bewegt mich und lässt mich wirklich nachdenken. Es gibt wichtigere Dinge als mich in meiner Position zu behaupten – meine Gesundheit und meine Familie allen voran. Ich weiß, dass mein Team voll hinter mir steht. Doch wenn ich nachts nicht mehr schlafen kann, kenne ich auch meine Grenzen.

Positiv in die Zukunft geblickt: Wo liegen die Chancen für die Führung der Klinik?

Wir haben ein Projekt zum Vorantreiben der Digitalisierung. Hier filtern wir, welche nächsten Schritte wir für diese Transformation gehen müssen. Ist das eine App für die Patient*innen? Ein elektronischer Ablauf von Aufnahme bis zur Entlassung? Eine vollständige elektronische Akte? Im Moment wird im Großteil der Krankenhäuser noch viel gefaxt, gedruckt und analog gearbeitet. Auch bei uns. Finde den Fehler (lacht). Viele private Kliniken sind da schon weiter – time is money.

Und diese Diskrepanzen werden gerade sichtbar. Mitarbeitende aus allen Bereichen verkünden ihr Bedürfnis nach diesen Veränderungen. Das Ministerium stellt inzwischen viele Möglichkeiten zur Verfügung, um Change Management, Transformation und Digitalisierung voranzutreiben. Dazu gilt es nun, innovative Konzepte aufzuzeigen. Das ist eine klasse Sache!

Auch das Thema Employer Branding halte ich für einen wichtigen Punkt. Die Arbeitgebermarke nach innen sowie außen zu stärken, ist eine sehr aktuelle Aufgabe. In einer Branche, in der Fachkräfte so knapp sind, müssen wir uns als Arbeitgeber um sie bemühen. Der Umgang mit unserem Personal ist das A und O. In der Krise noch mehr als ohnehin schon. Der beste Operateur nützt uns nichts, ohne die Pflegekraft am Patienten.

Was möchtest du noch ansprechen?

Ich danke euch für eure Arbeit und die reflektierte Herangehensweise. Ich bekomme außerhalb meiner Branche die vielen Geschichten, die sich gerade abspielen, mit. Die Bundesliga geht wieder los, aber unsere Kinder dürfen nicht zum Fußballtraining. Die Unstimmigkeiten werden gerade sehr offensichtlich. Darum hoffe ich, dass wir ein abgestimmtes Vorgehen erschaffen können und die Chancen dieser Krise nutzen. 

Sie möchten Ihre Geschichte in Ihrem Unternehmen entdecken?

Kontakt aufnehmen