An Zielen festhalten, Erwartungen loslassen – Die Entzerrung der Welt

Für viele Unternehmen sind die Auswirkungen der Maßnahmen zur Eindämmung des Corona-Virus noch tagesaktuell. Trotzdem setzt eine Reflexion ein, welche Learnings man aus dieser besonderen Zeit mitnehmen möchte. Gründer Benedict Rehbein hat Einblick aus der Perspektive zwei sehr unterschiedlicher Branchen. Im Interview teilt er mit uns, auf welche Weise sich die Phasen der letzten Monate im Geschäftsalltag zeigten, wie man ehrliches Interesse an Mitarbeitenden aufrecht erhält und warum es hilft, manche Dinge einfach auf sich zukommen zu lassen.

Benedict, erzähle uns doch bitte, wer du bist und was du machst.

Ich bin Benedict Rehbein. Ich habe vor 12 Jahren pioneer communications gegründet. Damals als PR-Agentur, heute sind wir eine Kommunikationsagentur. Ich bin zum Studium und Sport nach Leipzig gekommen und dann ganz klassisch hängengeblieben. Jetzt bin ich hier und will auch nicht mehr weg. Vor mittlerweile drei Jahren kam ein ehemaliger Ringerkollege auf mich zu und fragte, ob ich ihm bei der Entwicklung einer Geschäftsidee helfen könne. Er wusste, dass ich auch gerne mal um die Ecke denke. Tja, und aus diesem Projekt ist inzwischen eine Firma, die eCovery GmbH, geworden. Hier geht es um digitalisierte Reha. Auch hier bin ich Geschäftsführer und Gründer und kümmere mich darum, dass Marketing und Vertrieb vorwärts gehen, damit aus diesem kleinen Pflänzchen etwas wird. Es geht darum, Patient*innen zu unterstützen zu Hause zu ihrer Genesung beizutragen. Jetzt gerade ist dieses Thema natürlich viel spannender als vorher, weil zu Hause zu trainieren enorm an Wichtigkeit gewonnen hat.

Corona verändert unser Leben nun seit etwa 12 Wochen. Was hat sich in deinem beruflichen Alltag entwickelt?

Zuerst habe ich unterschätzt, was sich alles ändert und was von außen getriggert wird. Für mich hat sich die Zeiteinteilung extrem verändert. Es gab einen brutalen Stopp und man musste alles auf den Prüfstand stellen. In dem Zusammenhang habe ich vieles überdacht und hatte auch eine gute Entschuldigung, weil im Moment jede*r Verständnis aufbringt. Ich teile meinen Tag ganz anders auf, habe meine Morgenroutine verändert. Aber das musste ich eben auch, weil ich zwei Kinder habe. Ich mache mehr Sport und reise weniger – es ist wirklich nicht zu unterschätzen, was man da an Zeit gewinnt. Ich habe durchaus eine Stunde mehr jeden Tag, weil ich nicht durch die Gegend fahre. Und ich habe mich stark mit dem Thema Home Office auseinandergesetzt. Was braucht es denn eigentlich zum Beispiel an Hardware: Mal einen Tag am Küchentisch sitzen – okay. Aber langfristig muss man dann eben neu denken. Auch die Bewegung muss bewusster passieren. Es gab Tage, da hatte ich abends tausend Schritte zurückgelegt – zur Kaffeemaschine und zur Toilette. Auch das geht nur kurzfristig. Welche Infrastruktur brauche ich also, wie schaffe ich mir Pausen? Morgens im Pyjama an den Schreibtisch und abends vom Schreibtisch ins Bett. Dauerhaft sicher keine Lösung.
Auch die Art und Weise unsere Mitarbeitenden zu führen, hat sich verändert.

Thema Home Office: Was gibst du als Führungskraft in die Arbeit deiner Mitarbeitenden zu Hause rein?

Es gibt Phasen. Am Anfang war es hoppladihop, alle nach Hause. Erstmal ausschlafen, weil keiner mehr auf die Finger guckt. Dann kam eine Phase relativ hoher Produktivität, weil sich alle zusammengerissen haben. Dann kam die Phase der Ernüchterung, weil einiges doch sehr beschwerlich ist und man doch keinen richtigen Bürostuhl hat und man eben doch nicht alles wie im Büro da hat. Und auch die Phase der Vereinsamung. Es kommt darauf an, welche Lebensumstände jemand hat. Es gab Kolleg*innen, die ganz klar gesagt haben, was ihnen fehlt. Und darum war es mir wichtig, die soziale Interaktion zu schärfen und die Leute wieder reinzuholen. Die Kaffeetasse in der Küche zu simulieren quasi. Bei eCovery beispielsweise haben wir einmal die Woche Präsenzmeetings auf großem Raum eingeführt. Bei pioneer communications läuft es virtuell ab – beim freitäglichen Feierabendgetränk per Videokonferenz. Ich kenne jetzt die Küchen vieler meiner Kollegen und das schafft eine ganz andere Nähe.

Die Schwierigkeit an der Virtualität ist für mich, nicht aus den Gesichtern lesen zu können. Man muss immer nachfragen – manchmal ist das nur Stochern im Nebel. Den Hörer zur Hand zu nehmen und mich aktiv zu erkundigen, musste ich wieder lernen. Ich erlebe die Leute ganz anders. Sie nur über Video zu sehen und dann ein Feedback zu geben, obwohl ich das Agieren gar nicht mitkriege, war für mich eine Herausforderung. Es sollen sich ja trotzdem alle abgeholt und gesehen fühlen. Diese neue Kommunikation hat meistens ganz gut geklappt, die echte Zusammenkunft ersetzt es aber einfach nicht. Irgendwann dachte ich, statt des Plauschs in der Kaffeeküche könnte man sich zum Spazierengehen treffen. Meine fünf one-on-ones zum Beispiel habe ich heute beim Spazieren gemacht, mit Sicherheitsabstand versteht sich.

Du musstest deinen Führungsstil ändern. Ist es dir schwer gefallen dich zu öffnen?

Ich fand’s knackig. Kommt man in einen echten Raum, nimmt man automatisch die Stimmung auf. Virtuell ist das anders. Methoden, die man instinktiv anwendet, funktionieren nicht mehr. 1. Das Charismatische, die Stimmung – das fällt weg. 2. Wenn es unangenehm wird, ist es schwieriger. Nette Feedbackrunden sind okay. Aber wenn man jemanden mal maßregeln und klar kritisieren muss, kann das schnell in den falschen Hals kommen. Und da habe ich auch noch keine Lösung. Ist der Call vorbei, habe ich keine Möglichkeit den weiteren Verlauf zu moderieren. Und ich denke auch, dass einfach nicht jede*r home-office-fähig ist. Einige sind super organisiert, für andere ist es Gift. 

Glücklicherweise hatten wir in beiden Firmen schon eine gute Infrastruktur. Alle haben Notebooks, sind in der Cloud, wir können von überall auf die Dateien zugreifen – der Teil war erledigt. Wenn man parallel infrastrukturell schlecht da steht, stelle ich es mir extrem unangenehm vor. Außerdem habe ich jetzt klar strukturiert, wann ich wen anrufe und kann so offen und aktiv auf meine Mitarbeitenden zugehen. Es gibt auch den angesprochenen virtuellen Feierabenddrink, bei dem wir uns alle treffen und über Gott und die Welt sprechen. Was ist das Gegenteil von social distancing? Virtual social connecting oder so (lacht).

Warum ist dir die Kontaktfähigkeit so wichtig?

Der Mensch ist ein Kommunikator. Aus der Businessperspektive: Zufriedene Mitarbeitende sind produktive Mitarbeitende. Wenn ich nicht frage, wie es ihnen geht, wird die Arbeit irgendwann schlecht oder sie gehen. Auf persönlicher Ebene aber interessiert es mich einfach. Ich versuche mich in andere reinzuversetzen. Die einen haben einen Garten, eine große Wohnung und einen Partner, der aufs Kind aufpasst – die anderen nicht. Dreiviertel unserer Mitarbeitenden sind Eltern, also haben oder hatten bei uns fast alle ein Betreuungsproblem. Da sind die Nerven irgendwann am Ende. Dann zu fragen, warum jemand die Deadline nicht eingehalten hat, ist nicht förderlich. Ich glaube, man macht sich keine Vorstellung davon, welche Herausforderungen Arbeitnehmer*innen gerade haben. Mit taktlosen Forderungen reinzugrätschen, ist ein Riesenfehler. Eine angemessene Anforderung kann zu viel sein, wenn dein Kind dir gerade auf den Schoß gekotzt hat.

Die dritte Sache ist, dass ich nicht glaube, man kann eine gute Führungsperson sein, wenn man sich nicht für seine Mitarbeitenden interessiert. Man kann für immer über Performance und einzelne Punkte sprechen, aber zum Kern wird man nicht gelangen. Warum ist jemand gehemmt? Warum wird Potential nicht entfaltet? Dahin komme ich nicht, wenn ich nicht frage, wie es jemandem persönlich, emotional geht.

Du sagst, man kann sich nicht vorstellen, was Arbeitnehmer*innen gerade leisten. Vom einen auf den anderen Tag war alles verändert. Wie hast du denn für dich das Programm umgeschaltet?

Wenn ich das wüsste – ich bin so reingerutscht. Wir waren früh informiert und wussten, was wir dann machen. Das tatsächliche Ausmaß konnte niemand vorhersehen. Wir leben momentan in den Tag hinein. Es gibt einen kurzfristigen Plan über eine Woche und ein paar Ansagen, die längerfristig sind. Aber alles andere ist Glaskugeldenken.

Für mich kam der Punkt: Solange es uns nicht im Kern erschüttert, müssen wir es nehmen, wie es kommt. Dann ist man auch nicht überrascht davon. „Aha, hat sich also wieder alles geändert.“

Für mich persönlich kam noch dazu, dass ich sehr früh einen Covid-Fall im Bekanntenkreis hatte und darum als erster in freiwillige Isolation gegangen bin. Darum war ich ab Anfang März eigentlich schon daheim. Der Rest war Gewöhnung. Als ich gemerkt hatte, dass diese Situation sich nicht so schnell auflösen würde, war der Rest Kopfsache. Für mich ist nun die nächste Frage, was es für uns und für die Büroräume bedeutet, wenn wir wieder zurückkommen wollen. Einige haben sich im Home Office engagiert und selber für ihren sozialen Ausgleich gesorgt. Andere habe ich seit März, im wahrsten Sinne des Wortes, nicht mehr gesehen. Wenn nun ein Teil wieder ins Büro kommt und ein anderer nicht, stellt sich die Frage neu, wie alle in Kontakt bleiben. Wertegefüge und Arbeitsweisen werden wir verändern. Wenn wir ab 16 Uhr im Büro auf einen Geburtstag anstoßen, muss auch jemand da sein. An die Planung und Organisation des Bürolebens gibt es neue Anforderungen. Und ebenso an die Infrastruktur. Erst haben wir uns überlegt mit variablen Sitzplätzen in Zonen zu arbeiten. Flexible Plätze sind aktuell nicht mehr en vogue, weil jede*r fragt, wer vorher auf dem Platz saß. Das hat etwas mit Kontrolle, Sicherheits- und Hygienegefühl zu tun.
Größere Meetingformate sind analog zur Zeit in unseren Räumlichkeiten nicht möglich. Im Sommer vielleicht draußen.

Das klingt alles agil und transformativ. Wie schafft ihr es als Team weiterzugehen, ohne das Ziel zu kennen?

Keine Ahnung (schmunzelt). Wir haben vor ein paar Tagen in einem großen Teammeeting das erste Quartal ausgewertet. Ein Ansatz ist es über die Vision heranzugehen – was hat sich für uns tatsächlich geändert? Wir haben zwei, drei Jahresziele eingebüßt und zwei, drei verändert. Uns war es aber vor allem wichtig, den Menschen zu sagen, wohin der nächste Schritt geht. Wo wir stehen und wo wir hingehen. Durch Planung und Vision einfach Sicherheit zu geben. Wir bemühen uns um größtmögliche Transparenz und wollen unsere Baustellen sichtbar halten. Auf der anderen Seite ist im Moment der Wunsch nach starker Führung spürbar. Unsere Mitarbeitenden wollen, dass wir sagen, wo es langgeht, weil sie selbst es gerade nicht wissen. Darum versuchen wir ein klares Ziel vorzugeben und unterwegs nur den Weg zu ändern, wenn es sein muss. Das nächste ist es, die sozialen Kanäle neu oder anders zu bauen. Ob es die gemeinsame virtuelle Kaffeepause oder eine Sportverabredung am Abend ist – wir bemühen uns, das soziale Gefüge neu zu beleben. Als drittes ist da dann noch unsere Arbeit, die Projekte, das, was unsere Leute zusammenschweißt. Unsere Agilität ist aus der Not heraus beschleunigt worden. 

Unsere Zuversicht kommt durch die Ziele, an denen wir festhalten.

Bei eCovery haben wir ein neues Team von fünf Leuten aufgenommen. Virtuelles Onboarding ist aus meiner Sicht nicht möglich. Man kann in Prozesse einführen, aber zwischenmenschlich ist es nicht möglich. „Teambuilding in virtuellen Welten“ könnte ein Romantitel sein, aber eher im Science Fiction Bereich. Wir haben also die Teammeetings mit drei Metern Abstand gehalten. Selbst da kann man fremde Menschen kennenlernen. Sich live zu sehen ist einfach nicht ersetzbar. 

Möchtest du selbst noch etwas ansprechen?

Ich bin gespannt, wie sich die Situation noch auf das Thema Reisen auswirken wird. Wir werden sicherlich weniger reisen und das finde ich gar nicht schlecht. Es gibt Treffen, die sind wichtig und die sollten face to face stattfinden. Aber vieles ist auch unnötig. Ich hoffe, dass Zugreisen wieder mehr genutzt werden und Flüge endlich eingespart werden. Ich denke da wird es ein Umdenken geben.

ich halte es für gefährlich, dass viele warten „bis der Spuk vorbei ist“ – wir wollen doch nicht wirklich wieder voll zurück oder? Romantisch betrachtet, finde ich es toll, dass die Natur durchatmen kann. Ich habe noch nie so viele Menschen joggen sehen. Und am Ende haben wir gemeinsam ein großes Planspiel gemacht, von dem alle gesagt hätten, dass man das nicht machen kann. Wir müssen hinschauen, was wir daraus lernen, was wir mitnehmen können. Ist denn das W-Lan zusammengebrochen? Nein. Sind wir verhungert, weil weniger Waren geliefert wurden? Nein. Ist der Bedarf an Betten auch in einem Bereich wie der Immunologie gerechtfertigt? Ja. Funktioniert unsere Infrastruktur, hatten wir zum Beispiel immer Strom? Ja. Man hat unter Extremstbedingungen einen Livetest gemacht und es wäre doch Dummheit, da nicht etwas rauszuziehen. Ich hoffe, dass wir das als Gesellschaft schaffen.

Es gibt zum Beispiel Kommunen, die anfangen Radwege deutlich auszubauen und Innenstädte für Automobilverkehr zu sperren. Man hat vier Wochen die Vision erleben können, wie schön das wäre. Darum denke ich auch, dass es wichtig ist, diese Visionen im Storytelling festzuhalten, damit sie nicht versiegen. 

Auf was würdest du dich in dieser Variante der Zukunft am meisten freuen? Was sollte sich ändern?

Ich würde die Dinge noch weiter entzerren. Das abgegriffene Wort der Work-Life-Balance würde ich gerne vereinen. Arbeit und Leben im Einklang, um die Qualität beider zu erhöhen. Viele unserer Mitarbeitenden sind entspannter geworden. Der Druck so und so sein zu müssen, wurde ihnen genommen. Wir hatten keinen Leistungsabfall oder Produktivitätseinbrüche. Nichts, was wir in dieser Richtung befürchtet haben, ist eingetreten. 

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